Las empresas vacilan a la hora de definir talento. Para algunas se trata de conseguir los más brillantes y destacados recursos humanos para que dejen su impronta en la organización. Para otras es sinónimo de las habilidades que debería tener todo el personal, una definición que no pasa de ser una expresión de deseos. La moderna teoría de la empresa ha redefinido el vocablo, dándole un significado específico.

Cuando McKinsey llevó a cabo su investigación "Guerra por el talento" (1997), no lo hizo para demostrar que las empresas necesitaban gente capaz. La tesis era que el mundo desarrollado experimentaría una creciente falta de ejecutivos preparados para desempeñar tareas críticas. Lo que podríamos llamar "talento aplicado". David Gandia, de la consultora española Improven, ha querido dar la acepción de talento según el diccionario de la nueva economía. Para ser gráfico, Gandia utilizó una ecuación: Talento = Capacidad x Compromiso x Expectativas Alineadas.

"Hay mucha gente con capacidad, pero sin compromiso. O con expectativas que no cuadran con la cultura de su empresa", dice Gandia. "En la guerra por el talento, no ganará quien pague más, sino quien sepa atraer y fidelizar a los mejores. El hombre con capacidad no ofrece su compromiso fácilmente. Eso suele ser culpa de las empresas que, cuando contratan a un empleado, tienden a relajarse y a olvidarse de la fidelización. Debemos actuar con nuestros mejores empleados como lo hacemos con nuestros mejores clientes, a quienes nos preocupa atender para retenerlos".

A ese fin es necesario:

a. Establecer mecanismos de comunicación que faciliten los intercambios, hacia arriba y hacia abajo, de directivos y empleados.

b. Diseñar sistemas de compensación que premien los buenos resultados.

c. Situar el talento ahí donde más puede aportar; es decir, cerca de sus campos de intereses primarios. "No poner un pavo a trepar un árbol".

d. Crear espacios para el desarrollo del talento. A medida que pasa el tiempo, la curva de aprendizaje decrece. Si no se encuentran nuevos alicientes, el talento puede perder compromiso. Es necesario contar con espacios para desarrollar talento.

A eso hay que agregar la preservación del talento. Matthew Guthridge y otros expertos sostienen que en "la década pasada, las empresas invirtieron fuertemente en implementar sistemas de recursos humanos, pero a menudo las mismas empresas han echado a perder los resultados, despidiendo talento para resolver problemas de corto plazo".

PRESERVACIÓN. Cuando se dice que el talento es la "principal materia prima" de la empresa moderna se incurre en un anacronismo. El talento no es un commodity. Es una manufactura que se produce mezclando genes, medioambiente y experiencia. Comprenderlo es importante para valorar la capacitación -o el coaching como se dice ahora- y entender que una compañía, más que ganarse la lotería de la inteligencia, debe dedicarse a la preparación continua de su personal. La buena gestión de recursos humanos hoy requiere, además de los aportes que puedan hacer la sicología y la sociología, alguna idea sobre la luz que la biología ha echado respecto a temas tradicionalmente tan arcanos como el de la inteligencia.

El Dr. Daniel Thorniley, vicepresidente senior del Economist Intelligence Unit, y reconocido experto en microeconomía, desafía la sabiduría convencional de muchos economistas y empresarios. Algunas de sus afirmaciones parecen novedosas, aunque no lo sean. Contra la tendencia de minimizar el costo laboral y maximizar las ganancias, Thorniley dice que "trabajadores mal pagos carecen de motivación y son pobres consumidores porque tienen bajo poder adquisitivo". Henry Ford dijo lo mismo hace setenta años de manera más breve y elegante. Cuando le preguntaron por qué pagaba sueldos tan altos a sus obreros respondió: "Para que me compren mis autos". Sin embargo, pocos empresarios practican la teoría. Cuanto más gane la empresa, mejor.

Pero el mundo está cambiando rápidamente. Los mercados se han hecho globales y, cada vez más, más exigentes. La competencia entre las compañías occidentales y las emergentes empresas chinas o indias se está volviendo salvaje. Y la verdadera ventaja competitiva, que hasta hace poco era el costo de la mano de obra no calificada, será en los próximos años el talento medio de la fuerza de trabajo.

NOTA: Condensado de la revista Mercado (República Argentina)

Los veinte "no" del Dr. Daniel Thorniley en el área de recursos humanos

El Dr. Daniel Thorniley ha hecho famosa una lista de las veinte peores cosas que no deben hacer las empresas con su personal y área de relaciones humanas. Es una crítica sistemática a conductas empresariales muy arraigadas que deben cambiar cuanto antes. Es una lista abultada y tiene varios lugares comunes. Sin embargo, si se la simplifica, resulta útil.

1. Dar a las relaciones humanas un sitio marginal en la organización de la empresa.

2. Tomar acciones desleales hacia su personal.

3. En las economías en desarrollo, despedir personal durante las crisis cíclicas.

4. Gastar dinero en entrenamiento inadecuado.

5. Entrenar empleados para luego, apresurarse a reducir personal ante la primera dificultad de corto plazo, desperdiciando el dinero invertido.

6. Sacrificar personal en nombre de reestructuraciones que, en general, resultan fallidas.

7. Inducir el retiro temprano de sus ejecutivos, rebajándoles incentivos o reubicándolos después de que ellos pasaron largos años sacrificándose por la empresa.

8. Quejarse, encima, de la falta de lealtad de los empleados.

9. Empezar, cuando hay que cortar costos, reduciendo salarios reales y premios.

10. Garantizar beneficios multimillonarios al CEO y los tres o cuatro máximos ejecutivos, sin que esos beneficios estén vinculados al rendimiento.

11. Poner topes injustos a los salarios de la gerencia media.

12. En empresas multinacionales, aplicar pequeños incrementos salariales de 1% o 2% a todas las filiales, ignorando las diferentes situaciones de cada país o región.

13. Hacer que los sistemas de retiro sean cada vez menos atractivos y más inseguros.

14. Provocar estrés entre sus empleados, forzando tareas de corto plazo que no son necesarias.

15. Tener aversión al aumento de personal, aunque sea necesario.

16. Fijar metas irrealistas.

17. Negarle al personal los elementos que necesita para hacer su trabajo adecuadamente.

18. Dejar que la empresa sea manejada por el departamento de contabilidad.

19. Elaborar presupuestos que sólo sirven para cumplir formalmente con la ley o resultan un juego maquiavélico donde todo es mentira.

20. Omitir, durante el ejercicio presupuestario, las revisiones y ajustes permanentes que dicta la realidad.